优衣库CEO潘宁

www.jctrans.com 2013-11-08 16:27:00 来源:
导读:   从店员一步一步做到店长,再由店长做到大中华区CEO,潘宁希望每个员工都有机会做到他的位置,甚至超越他,因为优衣库已经形成了一套完整的人才...

  从店员一步一步做到店长,再由店长做到大中华区CEO,潘宁希望每个员工都有机会做到他的位置,甚至超越他,因为优衣库已经形成了一套完整的人才管理制度。

  每天亲自面试60位前来应聘的人,潘宁——这个优衣库大中华区CEO,更像个“首席面试官”。

  过去一年,优衣库面向校园招聘了285人。出乎潘宁意料,有超过65000名应届毕业生向他们投递了志愿书。“对优衣库来说,没有比人才更重要的了。”校园招聘虽然容易招到人,但是优衣库要花费大量的时间对其进行培养,所以对于校园招聘环节,潘宁会严格把关,试图找到资质最优的人才加入优衣库。

  与迅销集团社长柳井正一样,潘宁约一半的时间用在招聘和人才培养上。而作为优衣库大中华区第二任CEO,潘宁近十年的耕耘,优衣库终于迎来了在中国内地大量、快速开店的扩张期。

  按照优衣库的计划,到2020年,该公司计划在中国内地开出约1000家店铺,目前,这一数字还只有200家。优衣库正进入国内开店的“大跃进”时期。以下为潘宁的采访整理。

  和很多零售商一样,优衣库也推行“顾客是上帝”,只是他们会把这句话贯彻到每个员工的骨子里。潘宁举了一个简单的例子:在门店,最考验员工服务态度的项目是折叠衣服,折叠好的衣服随时都会被顾客再次打开,短短打量几秒,再随手扔回货架上。若没受过严格训练,店员难以忍受。但在优衣库,店员被要求必须微笑着迅速再次叠好,叠衣服时还需用余光观察旁边是否有顾客,以免打扰他们挑选。

  这还远远不够,潘宁会要求店长对店员进行严格培训,有不少员工就是因为优衣库“几近严苛的要求”而中途放弃了。

  每周五,潘宁都会派专门的检查团队到每家门店检查商品陈列、购物环境、海报张贴等情况,并最终反馈给该店店长。潘宁有时也会亲自巡店,发现问题时他会马上指出来。“有一次,我去店铺买衬衫,发现商品尺码不齐全。当我站在货架前翻动商品时,员工却只顾着自己工作,没有和我打招呼,说早上好。”潘宁表示,绝对不允许有这种情况发生。

  在严格训练下,优衣库门店店员见到任何一名顾客,都要高喊“欢迎光临”,无论对方有无回应。只要顾客挑选了衣服,员工就必须立即取上购物篮,递到顾客手中。收银台一般只启动1~2台机器,但是一发现排队人数增多,立即会有店员小跑过来,再启动一台收银机。雨天,店员还会在印有“Uniqlo”的纸包装袋外,再套一个透明塑料袋,防止纸袋被淋湿——一切细到极致。

  “你要能够给顾客超越他们期待的东西,才能使他们成为你忠实的粉丝。从简单重复的工作中积累财富,你才能得到回报。”潘宁如此激励他的员工。

  库存我是这么看的,首先各品牌从经营模式上有很大的不同。

  优衣库几乎没有加盟商,我们不是不做加盟商,但几乎没有。优衣库在日本有一个加盟商,这个加盟商是我们自己的员工。我们的员工,比如说在店长的领域做了十几年,他积累了一定的经验和财富,那么我们会让他做一个加盟商,把优衣库的一家店铺甚至几家店铺交给他去打理,让他真正成为一个企业的老板,拥有自己的企业、自己的店,在日本是这样“加盟”。

  日本之外,我们一般都是自有店铺。除了个别地区,比如说新加坡、马来西亚以及韩国是GIV的方式——选择一个合作伙伴,像在韩国,优衣库跟乐天进行合作。除去这些地区,优衣库百分百自营。

  自营有什么好处?虽然初期投资比较大,需要大量的人才储备,过程也非常艰辛,但自营可以控制所有的东西。所以迅销集团和优衣库的品牌不仅拥有好的商业模式,有很强的成长欲望,优秀的经营管理层,还能将所有人凝聚成一个非常强的经销体系。在这个体系中,我们能够迅速地发现问题、解决问题。

  至于优衣库自己的库存,其实我们2012年就已经感觉到不对,从销售数据上有疲弱的感觉,从2012年3月份开始。照理说3月份开始是春夏单大量上市的好时候,新品上市一般很少打折。但我们觉得形势不对,就开始持续地促销,强化促销,新品刚上市就开始促销。

  别人可能开始还在奇怪,但在促销的过程当中,我们速度最快。最终,库存问题困扰了很多企业,但优衣库没有被“缠住”,这与我们随时都能从整体店铺、每一款产品的销售数据得到的支撑密不可分。


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